De início, indico que trataremos sobre os pontos em destaque sob o prisma da inteligência emocional, pois refletem na análise do desempenho de interações pessoais e interpessoais. Essa escolha privilegiará a solução adequada de interesse (mediação), a empatia e a solidariedade entre líder e liderado dentro da estrutura jurídica.

Segundo Johann 2013, a inteligência emocional assegura o autoconhecimento emocional, o controle emocional, a motivação, a empatia e os relacionamentos interpessoais. Estes fatores são umbilicalmente ligados, haja vista que conhecer a si gerará um controle, se colocar no lugar do outro dará vazão a relação entre pessoas e, por último e não menos importante, a motivação será a base para o direcionamento estrutural.

Partindo para diferenciação entre liderança e o gerenciamento de pessoas, registre-se, em um primeiro momento, que liderança é uma faculdade habilita o líder a conduzir pessoas e/ou grupos e convolá-los em um seio frutífero em favor de determinado propósito. Imbuído desta noção e utilizando o preconizado por Covey (1996), pode-se afirmar que gerenciar é uma ampliação dos métodos, uma via instrumental, a forma para chegar em determinado objetivo. Por sua vez, a liderança possui extrato diverso, sendo o meio que conduz os indivíduos a concretizarem o objetivo, possuindo cuidado pessoal.

O líder no ambiente jurídico, a pessoa que exerce a liderança, deverá apresentar fatores que explicitem as formas de influências comportamentais nas relações interpessoais como seus liderados. Neste sentido, Macêdo e colaboradores (2012) estabeleceram poderes específicos consistem em: poder de coação, que decorre do receio de punição; poder de recompensa, que é a espera pelo reconhecimento do demandante; poder de referência, que decorre da admiração do liderado com relação ao líder; poder de conhecimento, que deriva do conhecimento tácito e explícito que o líder possui; poder instituído, que decorre da posição ocupada mesmo que não aceito por todos; e poder de informação, que se encontra no conteúdo transmitido sem relação direta com o emissor.

O líder jurídico deverá possuir relevante influência comportamental nas relações interpessoais com os seus liderados, sendo pouco provável que tenha todos os citados ‘poderes’ mas a falta de muitos deles tenha alguns poderá ruir a liderança.

Esclarece-se que líder dotado de três ou mais ‘poderes’ não será necessariamente o profissional mais técnico e mentalmente brilhante, todavia, terá o controle pelo conhecimento de sua equipe, ainda mais por cada indivíduo apresentar a sua demanda e sua forma de enfrentar às questões profissionais (volta-se a questão autoconhecimento emocional, o controle emocional, motivação e empatia).

Esses termos convalidam que um líder deverá ser um estrategista (visualizando a rota a ser seguida), um executor (sair do plano das ideias e colocar a “mão na massa”), um estimulador (saber motivar, orientar e extrair o máximo de seus liderados), um fomentador de pessoas (garantir novas gerações) e ser exemplo (aplicar o que propõe, respeitar a diferença e motivar de forma progressista mesmo com os ajustes a serem feitos).

Sob esse prisma, vale destacar que as principais características dos perfis de liderança no ambiente jurídico, com base nos ensinamentos de Kurt Lewin (1973), são três, senão vejamos:

• a) estilo autocrático: é o perfil com vasta aderência atualmente, em que pese as grandes transformações político-sociais e institucionais. Nesse estilo, o líder possui centralização no poder decisório, atribuindo demandas sempre com rigidez no controle da atividade desenvolvida.

Normalmente esses líderes são: coercitivos, que têm habilidade para liderar pessoas com dificuldades, mas impõem medo as elas; autoritários, que possuem poder de mobilização, porém apresentam alto grau de crítica, muitas vezes negativas; marcadores de ritmo, que apresentam alto grau de produtividade, entretanto, querem tudo de forma instantânea; e centralizadores, que apresentam grandes utilidades em questões que exigem providências starts, no entanto, avocam muitas atividades que podem diminuir a atuação dos liderados, gerando demasiado desconforto.

• b) estilo participativo: é o perfil com grande aceitação no mercado profissional, visto que o líder autoriza e busca a participação dos liderados nas decisões, apresentando a audiência e o feedback como características da atuação grupal, possuindo conhecimento de cada participante que lhe o assegura proceder com delegação de atribuições.

Esse esses líderes destacam-se por serem: democráticos, que possuem alto nível de cooperação, no entanto, podem apresentar incertezas quando muitas possibilidades se abrem por gostarem de trabalhar com consenso; paternais, que são responsáveis pelo estabelecimento de circunstâncias acolhedoras, todavia, geram alto nível de dependência e, em sua ausência, o trabalho não possui fluidez; e treinadores, que têm grandes possibilidades de desenvolver novos líderes por serem grandes motivadores, mas apresentam grandes dificuldades em lidar com o momento de adversidade, gerando transferência de responsabilidade.

• c) estilo liberal: é o perfil mais menos utilizado, pois o líder adota uma postura de permitir que os liderados decidam sobre as diretrizes a serem utilizadas, deixando que estes atuem conforme os próprios conhecimentos, ficando disponível para auxiliar quando necessário.

Esses líderes liberais delegam poderes para os seus liderados em do elevado nível de confiança para condução e concretização da atividade, entretanto, comumente, ocorre a falta do devido assessoramento, situação que ocasiona a sensação de ausência de método, comprometendo o resultado almejado.

Analisando os perfis apresentados, percebemos que não há unanimidade ou fórmula mágica em razão de todos serem suscetíveis às vulnerabilidades, contudo, aconselha-se que o líder jurídico seja participativo para possibilitar a aplicação dos extratos da inteligência emocional voltados ao autoconhecimento emocional, ao controle emocional, à motivação, à empatia e aos relacionamentos interpessoais, ocasionando uma liderança positiva que, certamente, atenderá a necessidade do ambiente jurídico.

Por fim, não se esqueça: um ótimo líder de uma estrutura jurídica sempre será um grande ser humano!

“Um líder é alguém que sabe o que quer alcançar e consegue comunicá-lo”. Margaret Thatcher.

Leia também sobre a ética como um insumo de crescimento institucional e social no ambiente jurídico.

Referências

OVEY, Stepeh R. Três funcções do líder na nova paradigma. In: HESSELBEIN, E. GOLDSMITH, M. BECKHARD, R. (org). O líder futuro. São Paulo: Futura, 1996. In: FERREIRA, Victor Cláudio Paradela. Gestão de pessoas na sociedade do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2017, 2ª edição.

FERREIRA, Victor Cláudio Paradela. Gestão de pessoas na sociedade do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2017, 2ª edição.

JOHANN, Silvio Luiz,, Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 2013. In: FERREIRA, Victor Cláudio Paradela. Gestão de pessoas na sociedade do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2017, 2ª edição.

LEWIN, Kurt. Princípios de psicologia topológica. São Paulo: Cultrix, 1973. In: FERREIRA, Victor Cláudio Paradela. Gestão de pessoas na sociedade do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2017, 2ª edição.

MACÊDO, Ivanildo Isaías de et al. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2012. In: FERREIRA, Victor Cláudio Paradela. Gestão de pessoas na sociedade do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2017, 2ª edição.

VERGARA, Sylvia Constant. A liderança aprendida. Rio de Janeiro. FGV, 2007 (http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvexecutivo/article/view/34329/33136, acesso em 18 de setembro de 2023 às 16h12min).

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Richard Sennett, no livro “A corrosão do caráter: as consequências pessoais do trabalho no novo capitalismo”, ingressa na área dos valores, das relações interpessoais, dos afetos, e das mudanças que refletem em diferentes setores da vida social, que vão além da atividade corporativa.

Sennett, que é referência na Sociologia Moderna e nas relações atuais do mundo corporativo, evidencia, na individualidade e na particularidade dos indivíduos, que os efeitos desse novo método de atividade corporativa flexível nem sempre é aparente, mas sempre gera grandes consequências. Com a pandemia, houve uma transformação do mundo jurídico, em especial pela ampliação do trabalho remoto e, por via reflexa, no distanciamento físico das pessoas.

Neste sentido, Sennett (1999, p. 11-12) apresenta alguns questionamentos que devem ser feitos para que haja a alteração do paradigma na busca pela solidificação da consciência social em detrimento do capitalismo voraz. Vejamos:

Como decidimos o que tem valor duradouro em nós numa sociedade impaciente, que se concentra no momento imediato? Como se podem buscar metas a longo prazo numa economia dedicada ao curto prazo? Como se podem manter lealdades e compromissos mútuos em instituições que vivem se desfazendo ou sendo continuamente reprojetadas?

Em outro sentido, o filósofo Freeman estabeleceu que a teoria dos stakeholders possui extrato de validade em quatro ciências essenciais. Elas são a sociologia, a economia, a política e a ética, pois juntam agregam valor ao planejamento da organização e da responsabilidade social.

Nesta toada, a comunicação com o público-alvo assegura a interação permanente, construindo confiança e evitando dissabores. É necessário manter boa comunicação e se ater aos seguintes aspectos, adotando o seguinte critério:

• a) planejamento: a comunicação deverá ser analisada de acordo com as necessidades de informação dos stakeholders;
• b) distribuição: a informação deverá ser distribuída no momento oportuno; e
• c) relatórios: é necessário desenvolver relatórios de desempenho com relação a obtenção, progresso e distribuição de informações.

Doutro lado, utilizando as lições de Émile Durkheim, a sociedade é aquilo que controla as ações individuais, fazendo com que o indivíduo siga normas exteriores, pois o descumprimento de medidas poderá acarretar punições sociais. Há o aparecimento, além da análise do fato social, das solidariedades orgânicas e mecânicas, sendo a primeira uma composição que preconiza que o meio social precisa de todos para o regular funcionamento sem debilidade e a segunda uma composição que declara que os indivíduos são substituíveis.

Assim, é necessário que os integrantes do mundo jurídico encarem os envolvidos em suas atividades como seres dentro uma sociedade orgânica, valorizando a condição de cada de forma a mostrar a representatividade e a importância da manutenção do vínculo com a organização.

Com tais conhecimentos, passemos a análise de Responsabilidade Social Corporativa (RSC). Podemos defini-la como a forma de guiar a atividade da organização, caracterizada pelo impacto em todos os reflexos gerados em seus stakeholders e a sociedade em geral.

No ambiente jurídico, a Responsabilidade Social Corporativa permeia o dever de cumprir as legislações – nacional e internacional – nas esferas social, do trabalho, do ambiente e dos Direito Humanos, tal como de outras medidas que a organização empreenda com o foco de assegurar qualidade de vida de seus colaboradores, das comunidades e da sociedade com um todo.

Quer dizer que a responsabilidade social corporativa está adiante do cumprimento de medidas impositivas, visto que contribui para melhoria substancial da imagem da organização, para melhoria da imagem do serviço, gerando aumento no engajamento dos colaboradores e na capacidade de retenção/recrutamento de talentos.

Perceba que zelar pela boa imagem e pela boa reputação da empresa ultrapassa os limites da solidez econômica, adentra na seara da imaterial, apresentando a ética como fator determinante para solidificação social e de valor, atraindo olhares positivos para criação e/ou manutenção da relação já existente. As entidades inseridas no mundo jurídico deverão seguir tais noções para que tenha posição de destaque em seus ramos de atuação.

A identidade da empresa, assim como a sua imagem, não poderá ser desassociada da ética, motivo pelo qual daremos a devida atenção ao tema a seguir.

A esse respeito, cabe reavivar que o termo ética vem do grego ethos, que significa aquilo que vem do costume, hábito dos homens. Tem como sua definição o trato com a compreensão das noções e dos princípios que lastreiam as bases da vida de cada indivíduo e da moralidade social. Ou seja, ética é uma reflexão que recai sobre o valor das ações no seio social com reflexo no plano individual e coletivo.

Considerando tais auspícios, o ambiente jurídico deverá realizar reflexões e implementar as medidas, sem afastar os valores individuais dos colaboradores, que destacam que a ética gera valor, e valor gera respeito e admiração. Neste sentido, são sugeridos cinco fatores que geram valor, sendo eles:

• a) equipe engajada: a instituição deverá ter além de uma equipe que conhece sobre sua atividade-fim, pois é fundamental que estes compartilhem proatividade, leiam revistas e jornais, conhecem a cultura do local que estão inseridos e estejam engajados em causas sociais, gerando valor com solidez;
• b) estímulo de recomendações: muito além de cobrar o cumprimento do código de ética, o líder no ambiente jurídico deverá estimular, com orientações adequadas e com o exemplo, condutas que coadunem com os novos preceitos da organização de modo a aproximar o colaborador e mostrar os benefícios;
• c) boa-fé: todas as atividades deverão ser desempenhadas com lealdade, com boa-fé, colocando os interesses de seus stakeholders, desde que não sejam escusos, acima dos próprios interesses da organização;
• d) diafaneidade: a transparência deverá transitar nos corredores da instituição, possibilitando que qualquer conflito de interesse seja dirimido com rapidez e qualidade, não existindo motivos para desconfiança; e
• e) autonomia: os colaboradores devem gozar de prestígio e independência – diferente de ausência de supervisão-, pois trabalharão com desenvoltura, o que ensejará o cumprimento das medidas propostas.

Esses valores terão extratos de validade e implementação através de uma governança corporativa, que terá como foco atender determinados parâmetros que garantam gerir os métodos, projetos, empreitadas, propostos de forma salutar, viabilizando respeito e justeza das pessoas envolvidas, e o gerenciamento consciente e íntegro de recursos humanos, financeiros, ambientais, dentre outros.

Verifica-se que, assim, a governança corporativa poderá assegurar a implementação da ética e dos valores institucionais, além da Responsabilidade Social Corporativa (RSC), da Responsabilidade Social Empresarial (RSE) e Responsabilidade Social Ambiental (RSA).

Somando todos os vetores ora apresentados, além de outros que buscam atender às boas práticas, certamente o ambiente jurídico será mais integrativo e gerará ótimos frutos às partes interessadas e à sociedade.

[1]A expressão stakeholder foi criada por Robert Edward Freeman, representando pessoa ou grupo que possui participação – direta ou indireta – através de investimento ou ações e que têm interesse em determinada organização/serviço/produto.

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Ocorre que, antes da alteração legislativa, o Superior Tribunal de Justiça sedimentou o entendimento sobre a possível remeter as medidas cautelas e as tutelas de urgência ao Poder Judiciário para análise destas antes de instituída a arbitragem principal[3], coadunando com Carmona (2009, p. 327)[4] e Martins (1999, pp. 357-382[5], competindo, após a instauração do Tribunal Arbitral, a confirmação ou revogação da decisão, bem como conhecer os demais pedidos incidentais com estas naturezas[6].

A decisão em comento, ao prever a aplicação de medida não contemplada na legislação brasileira, não representou um cenário de ativismo judicial, posto que a construção da fundamentação é lastreada na aplicação do Princípio da Competência-competência (Kompetenz-kompetenz), previsto no artigo 1º da Lei de Arbitragem, preceito elementar para prática da arbitragem.

A esse respeito, o Princípio da Competência-competência reverbera a competência jurisdicional do árbitro de conhecer e julgar as questões adstritas à existência, validade e eficácia da cláusula compromissória, afastando a jurisdição do Poder Judiciário.

Nesse sentido, Figueira Júnior (1999, p. 191) indica que:

“A convenção de arbitragem, decorrente de cláusula contratual expressa e escrita, tem por finalidade gerar entre os contratantes o compromisso inarredável de submeterem à jurisdição arbitral a solução dos conflitos que porventura venham a surgir como decorrência do contrato principal entre eles firmado, de maneira a excluir terminantemente a busca da tutela pretendida a ser conferida pelo Estado-juiz[7].”

Pois bem. O marco referencial no Brasil com relação ao árbitro emergência é a Resolução Administrativa 32/2018, editada pelo Centro de Arbitragem e Mediação da Câmara de Comércio Brasil-Canadá, ditando regras e parâmetros para sua utilização, inclusive com a atualização prestada pela Resolução Administrativa 44/2020, a qual passou a adotar o sistema opt out no lugar do sistema opt in[8].

Outro importante marco no território brasileiro, foi a edição da Resolução Administrativa 06/2020, elaborada pela Câmara de Mediação e Arbitragem Empresarial – Brasil (CAMARB)[9], para viabilizar o requerimento e a análise de tutela de urgência, cautelar ou antecipada, de forma prévia ao início da jurisdição do Tribunal Arbitral.

Leia também sobre O contexto do árbitro de emergência- o ambiente externo.

[1]     BRASIL. Lei 9.307, de 23 de setembro de 1996. Dispõe sobre a arbitragem.. Brasília, setembro de 1996.

[2]     Ibidem.

[3]     A arbitragem principal no presente texto será considerada como a instituição do Tribunal Arbitral.

[4]     CARMONA, Carlos Alberto. Arbitragem e processo. 3ª edição. São Paulo: Atlas, 2009, p. 327.

[5]     MARTINS, Pedro Batista Martins. Da ausência de poderes coercitivos e cautelares do árbitro, in Aspectos Fundamentais da Lei de Arbitragem. Rio de Janeiro: Forense, 1999, pp. 357-382.

[6]     Superior Tribunal de Justiça. Recurso Especial 1.297.974/RJ. Relatora Ministra Nacy Andrighi. Disponibilização em 19 de junho de 2012. Disponível em: https://www.conjur.com.br/dl/voto-ministra-nancy-andrighi-stj.pdf. Acesso em: 06 de setembro de 2021 às 12hs31min.

[7]     FIGUEIRA JUNIOR, Joel Dias. Arbitragem, Jurisdição e Execução, 2ª edição, Ed. Revista dos Tribunais, São Paulo, 1999, p. 191.

[8]     Centro de Arbitragem e Mediação da Câmara de Comércio Brasil-Canadá. Disponível em: https://ccbc.org.br/cam-ccbc-centro-arbitragem-mediacao/ra-44-2020/. Acesso em: 03 de setembro de 2021 às 21h07min.

[9]     Câmara de Mediação e Arbitragem Empresarial – Brasil. Disponível em: https://camarb.com.br/arbitragem/resolucoes-administrativas/resolucao-administrativa-n-06-20/. Acesso em 06 de setembro de 2021 às 08h57min.

O post O contexto do árbitro de emergência – o ambiente interno apareceu primeiro em Gomes, Marques Advogados.

Essa diferenciação de previsão para atuação do árbitro de emergência revela a oportunização da manifestação da autonomia de vontade e a busca por um método adequado para solução do conflito, assegurando as partes a ciência inequívoca dos procedimentos que, porventura, serão submetidas.

A modalidade opt out[1] se releva mais prática às partes por tornar a faculdade do árbitro de emergência disponível, medida que se contrapõe a modalidade opt in[2], tendo em vista que as partes deverão transcrever a possibilidade de utilização do árbitro de emergência, apresentando margem para eventual supressão por desconhecimento ou por esquecimento, ocasionando, involuntariamente, o acionamento do Poder Judiciário.

A Câmara de Arbitragem do Mercado (CAM B3) valida a modalidade opt in como regra. Por sua vez, a regra no Centro de Arbitragem e Mediação da Câmara de Comércio Brasil-Canadá é a modalidade opt out. Já outras instituições apresentam um sistema híbrido em virtude das alterações havidas em seus regulamentos.

A Corte Arbitral da Câmara de Comércio Internacional aplica a modalidade opt out, entretanto, as convenções anteriores a 1º de janeiro de 2012 e as convenções que decorram de tratados internacionais são opt in.

A Corte Internacional de Arbitragem de Londres apresenta a modalidade opt in para convenções de arbitragem anteriores ao Regulamento de 2014 e opt out a partir 1º de outubro de 2014.

O Centro Internacional de Arbitragem de Hong Kong estabelece regime opt out, salvo para determinados casos anteriores a 1º de novembro de 2018 e 1º de novembro de 2013 previstos no Anexo 04, instrumento que regulamenta o árbitro de emergência – como dito noutra oportunidade, há distinção de tratamento pela instituição com relação ao árbitro de emergência e os árbitros do Tribunal.

A Câmara de Mediação e Arbitragem Empresarial – Brasil é opt out para as convenções de arbitragem realizadas sob a égide da Resolução Administrativa 06/2020, contudo, às convenções anteriores se aplica a modalidade opt in.

Leia também:

• O contexto do árbitro de emergência- o ambiente externo
• O contexto do árbitro de emergência – o ambiente interno

[1]     SOUZA, Antônio Pedro Garcia de; FIGUEIREDO, Raphael Rodrigues da Cunha. Árbitro de emergência: conceito, desenvolvimento e adequação. In: Revista Brasileira de Arbitragem. v. XVI. Issue 63. 2019. pp. 81-85.

[2]     CARRETEIRO, Mateus Aimoré. Tutelas de urgência e processo arbitral. 2013. Dissertação (Mestrado em Direito) – Faculdade de Direito da Universidade de São Paulo, São Paulo. p. 207.

O post A adesão ao árbitro de emergência opt in e opt out apareceu primeiro em Gomes, Marques Advogados.

A tutela provisória de urgência será deferida quando houver a demonstração cabal da plausibilidade do direito invocado e o perigo de dano ou risco ao resultado útil. A tutela provisória cautelar será deferida quando forem evidenciados elementos que comprovem a probabilidade do direito apresentado (fumus boni iuris) e o perigo de dano (periculum in mora).

A medida requerida de forma antecedente é aquela realizada antes do procedimento principal que será instaurado para decisão final sobre a questão ventilada. Já a forma incidental é aquela que ocorre no bojo de procedimento já em curso ou no ato da instauração do procedimento.

O árbitro de emergência é uma figura dotada de tecnicidade, voltada para o conhecimento da matéria sob a necessidade de decisão provisória, de agilidade, por possuir mecanismos e disposições regimentais para o processamento célere da controvérsia, e de confidencialidade, devendo aplicar os preceitos da arbitragem principal para que as informações contidas na lide sejam mantidas sob sigilo e as partes sejam preservadas.

Muito embora esse cenário seja observado, a utilização do árbitro de emergência para solucionar as questões cautelares ou de urgência encontra muita resistência nos cenários nacional e internacional, pois, conforme indica Cahali (2016, pp. 113-121), o procedimento arbitral de emergência “não conta com a simpatia dos arbitralistas em geral, tampouco das partes[2]”.

No Brasil, as partes muitas vezes procuram o Poder Judiciário, em decorrência da previsão na lei de arbitragem, para solucionar as questões incidentais que versem sobre as tutelas cautelares e de urgência, posto que, em tese, há celeridade e economia com relação ao recolhimento da custa.

Leia aqui sobre a adesão ao árbitro de emergência opt in e opt out.

Todavia, essa análise deverá ser ampliada para que, num primeiro passo, seja verificada a ausência da confidencialidade, salvo eventual disposição expressa que vincule a aplicação pelo Estado-juiz; no segundo momento deverá ser observada a ausência de tecnicidade no enfrentamento da questão, por se tratar de magistrado que, em tese, possui conhecimentos gerais sobre tema; e em um terceiro momento seja sopesada a agilidade – tutelas de urgência e cautelares são analisadas em horas ou poucos dias pelo Poder Judiciário – por ilusória em razão da latente possibilidade de indeferimento do pedido formulado pelo fato da matéria controvertida ser complexa e subsistir o risco de irreversibilidade dos efeitos da decisão[3], além da necessária manifestação técnica de perito, a depender da lide.

No cenário internacional, há resistência na aplicação do árbitro de emergência em razão de suas decisões não possuírem natureza de sentença arbitral, afastando a possibilidade de execução com sustentáculo na Convenção de Nova Iorque[4] (New York Arbitration Convention) que, segundo Gouveia (2014, pp. 218-219), ocasiona a ausência de poder da autoridade, também denominado de jus imperi dos tribunais arbitrais ou somente imperium[5].

Destaca-se que a decisão do árbitro de emergência, ainda que despicienda de natureza de sentença arbitral, somente precisará ser executada na ausência de voluntariedade da parte sucumbente, tornando possível buscar a instituição do Tribunal Arbitral, com o máximo de brevidade, para que adote eventuais providências cautelares, como arresto ou arrolamento de bens, de forma a afastar eventual acionamento do Poder Judiciário, cumprindo com os preceitos do artigo 17-J da Lei Modelo da Comissão das Nações Unidas para o Direito Comercial Internacional.

Noutro sentido, a Escola de Arbitragem Internacional da Queen Mary University de Londres realizou a pesquisa entitulada ‘Melhorias e Inovações em Arbitragem Internacional em 2015’[6], para materializar em números o cenário do árbitro de emergência no âmbito internacional.

“Poucos entrevistados têm experiência com árbitros de emergência e alguns expressaram preocupação sobre a aplicabilidade das decisões do árbitro de emergência. 46% dos entrevistados iriam, no momento, recorrer aos tribunais nacionais para obter medidas urgentes antes da constituição do tribunal, contra 29% que optariam por um árbitro de emergência. No entanto, 93% são a favor da inclusão de dispositivos de arbitragem de emergência nas regras institucionais.”

No cenário doméstico, a questão foi pacificada antes da existência da figura do árbitro de emergência, quando o Supremo Tribunal Federal, antes da migração da competência ao Superior Tribunal de Justiça por intermédio de emenda constitucional, analisou uma controvérsia que versava sobre as medidas cautelas no Tribunal Arbitral.

O Ministro Sepúlveda Pertence, no julgamento do Agravo Regimento em 7.613-4, realizado em 03 de abril de 1997, decidiu que as decisões de medidas cautelares deveriam ser equiparadas as sentenças arbitrais para fins de homologação e cumprimento no território nacional. Hodiernamente, essa decisão torna possível a aplicação da Resolução n° 9 do Superior Tribunal de Justiça.

Corroborando com julgado acima, a Ministra Maria Isabel Gallotti do Superior Tribunal de Justiça, no julgamento do Recurso Especial 1.586.383 no dia 05 de dezembro de 2017, prelecionou que deferida a tutela cautelar ou de urgência pelo árbitro de emergência, será expedida carta arbitral para cumprimento da decisão.

Confira também sobre o contexto do árbitro de emergência- o ambiente externo.

[1]     Código de Processo Civil. “Art. 294. A tutela provisória pode fundamentar-se em urgência ou evidência. Parágrafo único. A tutela provisória de urgência, cautelar ou antecipada, pode ser concedida em caráter antecedente ou incidental.”

[2]     CAHALI, Francisco José. Árbitro de emergência e arbitragem multipartes – considerações gerais e resultado da pesquisa do grupo de pesquisa em arbitragem da PUC-SP – projeto II – 2.º semestre de 2015. In: Revista de Arbitragem e Mediação. Volume 51. Outubro a dezembro de 2016. pp. 113-121.

[3]     Código de Processo Civil: “Art. 300. A tutela de urgência será concedida quando houver elementos que evidenciem a probabilidade do direito e o perigo de dano ou o risco ao resultado útil do processo. […]  3º A tutela de urgência de natureza antecipada não será concedida quando houver perigo de irreversibilidade dos efeitos da decisão.

[4]     MAGALHÃES, José Carlos de. A tutela Antecipada no processo arbitral. Revista de Arbitragem e Mediação, São Paulo, RT, v. 4, p. 11-20, Jan/Mar 2005.

[5]     GOUVEIA, Mariana França. – Curso de Resolução Alternativa de Litígios, 3ª ed., Almedina: Coimbra, 2014. p.p. 218/219

[6]     Queen Mary University. Disponível em: http://www.arbitration.qmul.ac.uk/research/2015/. Acesso em: 6 de setembro de 2021 às 11h36min.

O post As tutelas cautelares e de urgência voltadas ao árbitro de emergência apareceu primeiro em Gomes, Marques Advogados.

Assim, para responder essa problemática, serão utilizados dados que versam as atuações dos árbitros de emergência e seus efeitos práticos gerados.

Em janeiro de 2014, o Instituto de Arbitragem da Câmara de Comércio de Estocolmo elaborou relatório indicando a utilização do árbitro de emergência, a contar de 2010 por ser ano que houve a incorporação em seu regulamento, apresentando as questões gerais que versam sobre os casos.

O relatório apresentou que foram instaurados treze procedimentos no juízo arbitral de emergência, sendo deferidas medidas cautelares ou de urgência em dois feitos, isto é, 15,38% das tutelas antecedentes intentadas ao árbitro de emergência foram deferidas[1].

Com base nas informações contidas no relatório, verifica-se da nomeação até a prolação da decisão do árbitro de emergência, o procedimento durou em média 6,66 dias[2]. Esse dado permite concluir que a agilidade for respeitada.

Com relação a tecnicidade da decisão é importante observar que se trata de Instituto reconhecido mundialmente por sua qualidade, possuindo em seu cadastro árbitros das diversas searas de atuações com as mais variadas expertises, revelando, desse modo, que a especialidade foi atendida para fim de qualidade no decisum. De outro lado, em que pese a feitura de relatório, as informações particulares das partes foram preservadas, denotando que há respeito ao princípio confidencialidade.

A amostragem de dados não é ampla em decorrência de muitos Tribunais Arbitrais buscarem a preservação dos casos como forma de atender a confidencialidade, em que pese o Instituto de Arbitragem da Câmara de Comércio de Estocolmo não tenha cometido nenhuma violação ao veicular o relatório, entretanto, considerando os dados existentes, constata-se que o instituto é pouco utilizado, embora o árbitro de emergência, profissional dotado de aptidão técnica para solução da controvérsia, apresente a conclusão em prazo exíguo.

Desse modo, o árbitro de emergência, diante da análise sumária e emergencial dos casos que são levados à sua apreciação, possibilita a aplicação dos preceitos do Tribunal Arbitral, como agilidade, especialidade e confidencialidade.

[1]     Instituto de Arbitragem da Câmara de Comércio de Estocolmo. Disponível em: https://sccinstitute.com/media/29995/scc-practice-2010-2013-emergency-arbitrator_final.pdf. Acesso em: 9 de setembro de 2021 às 16h23min.

[2]     Ibidem.

O post O árbitro de emergência com vistas a agilidade, a especialidade e a confidencialidade sob o prisma de pesquisa de dados apareceu primeiro em Gomes, Marques Advogados.

Com a apresentação do contexto do árbitro nas instituições referenciais no Brasil e no mundo, foi possível visualizar a forma de funcionamento do árbitro de emergência e as suas nuances específicas, como a atuação antes de instaurado o Tribunal Arbitral até a prolação de decisão com o colegiado já estruturado.

Análise do árbitro de emergência dentro das instituições tornou possível aferir a tendência pela aplicação da modalidade opt out, caracterizada pela adesão automática independentemente de consignação expressa, salvo se convencionado afastamento do árbitro de emergência, em detrimento da modalidade opt in, tida como a forma expressa de aderência a essa modalidade de árbitro.

Ponderando os elementos coligidos ao presente texto, tornou-se possível concluir que, no cenário internacional, há resistência na aplicação do árbitro de emergência em razão de suas decisões não possuírem natureza de sentença arbitral, impedindo a execução com arrimo na Convenção de Nova Iorque pela ausência do jus imperi.

Leia aqui sobre o contexto do árbitro de emergência – o ambiente externo.

Na seara do Brasil, foi possível aferir que a busca pelo Poder Judiciário, em detrimento do árbitro de emergência, está atrelada ao critério financeiro em razão das tabelas praticas pelos Tribunais Arbitrais, uma vez que sopesando o tempo, em tese, a análise da medida de urgência é menos morosa, proporcionalmente, que o tempo para prestação de mérito justa em tempo razoável, porém não apresenta a especialidade.

A atuação no árbitro de emergência é pautada na tecnicidade, direcionada ao conhecimento da matéria em análise para que seja proferida decisão provisória, na agilidade, por reunir elementos para o processamento célere da controvérsia, e na confidencialidade, por aplicar um dos pilares da arbitragem principal para que as informações contidas na lide sejam mantidas em sigilo e haja preservação das partes.

Ao final, o estudo do Instituto de Arbitragem da Câmara de Comércio de Estocolmo, realizado em janeiro de 2014, apresentou a quantidade de procedimentos instaurados no juízo arbitral de emergência, sendo deferidas medidas cautelas e/ou de urgência em dois feitos, perfazendo ao deferimento de 15,38% das tutelas antecedentes ao Tribunal Arbitral.

Desse modo, com base nas informações contidas no relatório, foi confirmado que a agilidade do procedimento arbitral foi respeitada, tendo em vista que a arbitragem de urgência durou em média 6,66 dias.

Congregando a essa percepção, verificou-se que a especialidade da decisão foi atendida por terem sido designados árbitros técnicos do Instituto de Arbitragem da Câmara de Comércio de Estocolmo, revelando que o conhecimento do árbitro balizou a decisão proferida com celeridade.

Por fim, observou-se que as informações particulares das partes foram preservadas no procedimento da arbitragem de urgência, sendo respeitado o princípio confidencialidade.

Portanto, conclui-se o árbitro de emergência, modalidade heterocompositiva que se apresenta como um método adequado para solução de conflitos, possibilita a prestação jurisdicional de forma ágil, técnica e confidencial em casos que demandam urgência e não podem esperar o estabelecimento do Tribunal Arbitral.

Leia também sobre o árbitro de emergência com vistas a agilidade, a especialidade e a confidencialidade sob o prisma de pesquisa de dados.

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John von Neumann foi quem sistematizou e desenvolveu a incidência econômica da Teoria dos Jogos em 1944, porém foi John Nash, pelo consagrado Equilíbrio de Nash, que tem o dilema do prisioneiro como grande exemplo, quem discorreu sobre pressuposto do ideal produtivo de cooperação mútua, isto é, apresentou lições sobre a escolha racional para que dois ou mais jogadores reduzam eventuais prejuízos sem a necessidade de um ganhar e o outro perder.

Para que haja tecnicidade e boa escolha, a estratégia deverá ser definida após analisar e sopesar todas as estratégias possíveis ao outro jogador, facultando o resultado mais benéfico. Ademais, para que a escolha prefacial se mantenha inalterada, ao longo dos jogos não poderão ser criadas situações de incentivos extras. Basicamente, essa estratégia é definida depois do jogador analisar e considerar a estratégia de seus adversários. 

Trazendo ao plano da mediação, a Teoria dos Jogos, com a acepção de Nash, é um instrumento importante para criar soluções cooperativas, similar ao sistema win-win do Método Harvard, gerando um contraponto ao sistema do Estado-juiz que impõe a derrotada para um ou, até mesmo, para ambos.

Em outro sentido, Leonard Riskin desenvolveu um gráfico que auxilia na percepção das perspectivas distintas sobre a resolução de conflitos, além de ser um nascedouro de questionamentos para o futuro do procedimento de mediação.

No gráfico, Riskin divide a mediação em quatro quadrados diferentes e atribui para cada um deles, respectivamente, os nomes de mediador avaliador, mediador facilitador, conflito simples e conflito complexo. O mediador avaliador penetra no conteúdo dos conflitos, já o mediador facilitador utiliza-se de técnicas para caminhar com os envolvidos para uma solução, sem adentrar no conteúdo (no mérito, na cerne da questão).

Objetivamente, o papel do mediador facilitador será a coordenação de ideias para convergência em favor de um propósito comum, gerando a composição consensual com atenção à autonomia de vontade dos envolvidos. Esse é o mediador que atenderá aos fins do procedimento de mediação no Brasil, conforme exclama o Manual de Mediação Judicial do Conselho Nacional de Justiça (2016, p. 20) ao atribuir que “a mediação [é] um processo autocompositivo, segundo o qual as partes em disputa são auxiliadas por uma terceira parte neutra ao conflito ou por um painel de pessoas sem interesse na causa, para se chegar a uma composição”.

E, por fim, ainda nesse sentido, o grau do conflito estabelecido por Riskin será simples quando houver maior facilidade na comunicação entre os envolvidos e será complexo quando houver maior dificuldade na comunicação entre os envolvidos, exigindo maior dedicação e habilidade do mediador.

Leia também sobre outros tipos de mediação:

• Mediação transformativa
• Mediação comunitária
• Mediação narrativa
• Mediação Warattiana

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Para Ury et al. (2005, p. 50) “negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”. Nesse cenário, é apresentada a bilateralidade e a comunicação como instrumentos que ensejam a conclusão de um propósito, merecendo destaque por denotar a pluralidade de envolvidos e o processo decisório compartilhado.

A conceituação acima, embora não mencionando de forma explícita, indica que a vontade dos interessados será o resultado útil que ora se denomina de negociação. Não obstante a essa consideração, para Cohen a “negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma ‘rede de tensão’”, isto é, negociação também é uma forma de influenciar dentro de um cenário, trazendo o critério da comunicação e acrescente o fator ‘poder’.

As literaturas articuladas conversam sobre fatores essenciais – comunicação e poder -, porém não deixam de explicitar as posições, os interesses, a objetividade e a cooperação de forma mais abrangente. Compreendendo uma percepção dilatada a esse respeito, Lewicki et al. (1999, p. ix) aduz que “negociação é um processo em que tentamos influenciar outros para que nos ajudem a alcançarmos nossas necessidades enquanto, ao mesmo tempo, levamos as necessidades deles em conta”.

Há, sob um olhar mais atento, um incremento do fator intrínseco (própria necessidade – posição e interesses – e poder – influenciar) e cooperação mútua para o fim comum (considerar as necessidades dos envolvidos), mesmo assim carece de exposição explícita sobre a finalidade da negociação.

Por este fator, tem-se que, conforme indica Carvalhal (2012, p. 68), a definição de Berlew é aquela apresenta melhor expressa o que é negociação, visto que a considera que “um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagônicos, se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas (comunicação) com o objetivo de alcançar um acordo”.

Desse modo, sopesando a literatura sobre o tema, pode-se afirmar que negociação é tida como o processo que procura a convergência de posições e interesses para prática do resultado que melhor atenda às necessidades dos negociantes, chancelando a consciência de engajamento dos participantes e que, ao final, dê lastro à conclusão de que o melhor resultado útil foi alcançado.

Para criar alternativas dentro dos critérios de uma negociação ganha-ganha, é lícita a adoção de mecanismos de proteção, criando alternativas aos casos em que a proposta A objetivada não é levada a termo, surgindo a necessidade de aplicar o plano B.

Assim, pode ser que a melhor alternativa crie uma referência a ser intentada, pois “dominar o processo de negociação tem o condão de propiciar a plena consciência de modo a poder decidir quando o acordo pode satisfazer seus interesses mais do que a sua melhor alternativa”.

Diante dessa necessidade, Ury et al. (2008, p. 67) estabelece a best alternative to a negotiated agreement – aqui será denominada de melhor alternativa em caso de não acordo – MACNA, também conhecida como MAPAN (melhor alternativa para um acordo negociado), MASA (melhor alternativa sem acordo), melhor alternativa à negociação de um acordo (MAANA), dentre outras -, “para produzir algo melhor do que seria possível obter sem negociar”.

Para Fiani (2004, p. 02), “situações que envolvam interações entre agentes racionais que se comportam estrategicamente podem ser analisadas formalmente como um jogo”. Por isso, criar uma BATNA é muito além do plano B, atende a realidade negocial como poder, informação e tempo, fórmula essencial ao resultado útil pretendido.

Discorrendo sobre essa medida, Carvalhal et al. (2014, p. 45-46) expõe que:

Uma ação preventiva durante o planejamento é buscar um plano “B”, dispor de alternativas para o caso de não se chegar a um acordo dentro de limites aceitáveis. A Macna é dinâmica, ou seja, quando uma parte aumenta ou diminui as possibilidades de satisfação fora da negociação, a Macna e o ponto de recuo variam durante o processo. Ao conseguir, antes da negociação, identificar outra fonte para satisfazer sua necessidade, o negociador inicia o processo em uma posição mais alta de poder. Sendo a Macna uma referência, aquele que a tem mais forte pode exigir mais durante a negociação; em contrapartida, quem tem Macna fraca estará mais fragilizado e disposto a fazer concessões. A percepção incorreta da Macna pode levar o negociador a firmar um acordo que não lhe maximize o resultado ou a não fechar um acordo que poderia aumentar seu estado de satisfação quando comparado ao que pode obter fora da atual mesa de negociação.

As assertivas acima denotam que o objetivo da BATNA, além de estar preparada para a negociação, é proteger o interesse e extrair o melhor substrato daquela tratativa observada a probidade e a boa-fé.

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1 – Recontextualização: é a ferramenta que o mediador poderá utilizar ao final das narrativas dos mediandos, sendo explicitada como um parafraseamento ou resumo das principais questões que tocam os interesses envolvidos. Essa técnica deve ser aplicada após o final das narrativas dos mediandos;

2 – Audição de propostas implícitas: é a ferramenta que o mediador usará para escutar ativamente os mediandos e extrair os reais interesses;

3 – Afago: é a ferramenta que o mediador poderá utilizar para reforçar, de forma positiva, um bom comportamento, tanto das partes quanto de seus advogados;

4 – Silêncio: é a ferramenta que o mediador agregará para convidar as partes à reflexão, oportunidade que será analisada a sua duração (breve é sinal de reflexão e longo é sinal de obstáculo);

5 – Caucus: é a ferramenta que o mediador utilizará para sessão individual com os mediandos quando houver debilidade na comunicação, respeitada a identidade de tempo e condições;

6 – Inversão de papéis: é a ferramenta que o mediador utilizará quando perceber a dificuldade dos mediandos em praticar a empatia, deixando de se colocar no lugar do outro, competindo aplicar, nesse caso, a inversão dos papéis para o restabelecimento do diálogo;

7 – Geração de opções: é a ferramenta que o mediador encampará para propiciar a win-win, gerando várias soluções possíveis à controvérsia apresentada;

8 – Normalização: é a ferramenta que o mediador usará para identificar e normalizar os sentimentos e aflições com o fito de tratar naturalmente a situação. Aqui haverá a aplicação da recontextualização, do afago e da validação de sentimentos;

9 – Organização de questões e interesses: é a ferramenta que o mediador lançará para perceber quais são os interesses e os focos dos mediandos, possibilitando organizar o que cada um realmente almeja;

10 – Enfoque prospectivo: é a ferramenta que o mediador utilizará com o escopo de direcionar aos mediandos a solução do conflito com base em seus verdadeiros interesses;

11 – Teste de realidade: é a ferramenta que será adotada para que os mediandos deixem a percepção apenas de sua realidade (mundo interno) para observar, com o auxílio do mediador, o mundo externo, possibilitando a percepção mais horizontal sobre o caso; e

12 – Validação de sentimentos: é a ferramenta que o mediador usará para verbalizar aos mediandos que identificou os sentimentos que tocam ao caso concreto, não sendo o mesmo que concordância com o que está sendo articulado pelos participantes. Registre-se que as ferramentas mencionadas não serão adotadas em todas as sessões de mediação, no entanto, é muito importante que sejam conhecidas para buscar o adequado tratamento do conflito.

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